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如何委任重要工作？

   既决定了接班人，就需不遗余力地培养、训练。除了有关个人能力的指导与培养，以及帮助他建立稳固的地位外，尚需注意下列几点：

（1）                   使其明了实际情况。确认他是否已完全胜任新职务？明白告诉他应完成什么事？以及应付的这责任，并将一切有关职务——加以提示。另外，亦须将他介绍给有关人员认识，以免节外生枝、产生不必要的麻烦与纠纷。

（2）                   迈进品但之途。激发接班人的荣誉感，说明受人重托是一件多么重要与光荣的事！另一方面，须要求其他下属的协助，并明示其责任范围，以免滋生不必要的纠纷。

（3）                   分享资料。为了使接班人迅速地进入状态，最好是与其分享你的一切VI设计资料。例如：提供他各种有关的计划、作法、原始文件等等。同时，对于各种可预测的事件，亦须加以提示以提供心理上的准备。另外，有关其他下属的各种资料亦须提供给他，在管理上，此乃不可或缺的一项领导要件。

（4）                   逐渐矿大委任范围。分尸均需按部就班，文人亦同，须以循序渐进的方式切莫急切地想使其适应。先委任较不重要、较易胜任的工作，等其适应并找出诀窍后，再广大其责任范围。如此可让接班人自经验中学习VI设计知识，打好扎实基础，而逐步成为成功的经营者。

（5）                   放松缰绳。一些神经质的VI设计者，在委任事务予下属后，依然事必躬亲，凡事都要插上一手，即使芝麻绿豆的小事也不例外，此种作风极易使培养作业受挫，亦容易使接班人感到厌烦，甚至失去自信心。所以，如想令接班人积极地工作，首先，切忌将缰绳勒得太紧，而应放松些，令其充分发挥才干的余地。

（6）                   授予职权。权利与名利是相对的，有义务则必有权利的存在。同样，你不可能要求下属负责任而不授予职权，否则，就是专制的经营者。然而，所授予的职权乃是“适度“的职权。以及依照工作上的需要为范围，使其拥有权限以完成工作为准。此外，需要提示接班人，切莫凡事都向上级请示，只有在工作产生的问题或有疑问时，才能请教，在能力所及的范围内，尽量自行解决，并指示他一旦发生问题，先考虑几种解决方案，然后再与主管协商，经过主管的提示后，再交给他处理。

 

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