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防卫意识过于强烈会产生怎样的情形?

Post by rhtimes, 2013-5-30, Views:
在管理阶层的职位中,尤其是担任科长或组长的主管,往往为了维护权势与利益,对于有关自己部门的酒店logo设计提案总是一概否决。
         H公司的I科长是公司“业务改善提案委员会”的委员之一,但只要碰到自己公司设计的酒店logo提案,必定加以否决,并提出下列的说辞:“这款酒店logo设计提案与一年前A君所提出的一样,因为有缺点,所以不能采用。”
        “这款酒店logo设计提案是我们去年否决过的,因不符合规定,所以不考虑采用。”相反地,若碰到与自己科里无关的提案,则一律通过。
之所以产生这种情形,大都是因为这类主管的自我防卫意识过于强烈,他们惟恐自己的领域遭致攻击或挑剔,所以一开始就采取自卫的态度。这种主管多存在一天,公司的改善希望就多被耽误一天。到了最后,也许整个公司就只剩下这帮人,如果真是这样,那么公司的前途也就不堪设想了。
        因而,一个真正优秀的主管,势必要冲破这道“部门自守”的铁墙。而一家标志设计公司,要不断的获得改善与发展,也务必要超越自我,与其他各部门多方联系。
这是十几年前的一个例子。日本三菱电器公司为了降低制造成本,将以往大而不便携带的电扇装备,以简化的原则重新改变包装设计,最后想出了分节包装的方式。
这种新方式,产生了下列的优点:
(1)运费减半。
(2)保养费减半。
(3)包装费减少14%。
(4)装配部门的人力需求大幅度地减少。
(5)因包装缩小,顾客可自行携带,节省了一笔不算小的送货费。
         这些利益不仅给三菱公司本身带来了不少实惠,就是连售货商、经销店也受益不浅。于是在短短的一年间,同业的制造商也都相继采用这个新方式。
         这个例子说明了,在同一公司内,各部门的利益是相关连的,同样地,任何一项新的措施,也惟有赖各个部门的通力合作,方足以达成。因此,如何加强各部门的连系,建立超越单位、超越企业的共同活动,才是最重要的。这不是一件简单的事,因为固守岗位并不难,但若要进行全体活动,则并不容易,除了要和各部门不断接触与交涉外,还必须有排除势力,贯彻始终的勇气与决心。
松下电器的松下幸之助先生曾说:“改善就是由痛苦所产生的智慧。”的确,人不经苦恼,哪来智慧。对企业界的主管来说,工作上最大的苦恼之一就是——如何超越部门。假使不能克服这个困扰,只是一味地闭关自守,那么他势必不能成为一位优秀的主管。因此,从现在开始,不管任何阶层主管,都应该摒弃私心,排除自我防卫意识,开始起步为公司奉献一己的力量。
 

 

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