所谓的完美，事实上它本身不可能达到完美。在这种情况下，要是去追求完美，就等于拖延整个时间进度，还不如60分万岁。当然，这是在待定情况下的策略。
        从管理的角度上讲，企业可能会有多种的方法来检验考核并推进快速反应，然而快速反应最终是反映在结果上的，它可能包含反应行为的速度和质量等多个方面，可能包含某些过程性的特质，但对一个企业而言，结果永远是第一位的。
        对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与往成绩，只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会收到负面影响，如果在限期内拿不出制胜方案，就必然被撤换。
       虽然这个管理理念，严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个鞥次都设定了两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了员工职业生涯的发展。
        企业大了、人员多了层级多了、从管理学上我们知道信息就会衰减了，那么狠自然反应起来就必然会有更多的保障，快速反应就更容易出现问题，因此，用结果负责来保证组织及个人的快速反应就变得十分重要。
        企业对于以下形象可能会很熟悉：会议频繁，但往往无结论，无明确解决方案，即使有结论，会后也再无人去跟进检查考核，下次会议往往不再提起。企业营销管理层不断发出战斗命令，但令出即动，却因人数太多，只有管理者记得的或本人主动汇报的命令才知道最终的结果如何。

        人员的迅速增加，管理手段相对滞后，人治色彩依旧，没有有效的结果测量方法，因而对结果无能为力。。
        随着员工的增多，开始注意个人在组织中的地位、权力，并由此在某些情况下，牺牲一部分组织的效益和效率，换取对自身或自己亲在某些情况下，牺牲一部分组织的效益和效率，换取对自身或自己亲密团队的关系和利益的维护；由此，越是高级主管，如本身存在能力欠缺等影响结果的问题，确实不容易解决，往往涉及创业团队的人情问题，自己团队内不再以能力或业绩来管理，而且这种倾向会慢慢向组织的下层传递，形成部队结果负责，只对负责的办公室体制。
        凡此种种现象，归根结地是一个缺乏对结果负责因而缺乏反应能力的特殊时期。应当说，企业起步期越短，越是迅速地进入爆炸式的快速发展阶段而很快地达到足够的规模，企业越是可以比较快递过这个危险的盲区；如果一个创业型的企业，创业发展期没有较快地进入到一个爆炸式的发展阶段，而从起步期总是较平稳地发展，那么这种状态的时间越长，危险性就越高，企业最终发展起来成功的几率就越低。
       对企业来说，目标同样的重要，以至于没有目标就不可能获得成功。
       所以说，任何企业的快速反应，其起点是发现事情变化的征兆，重点式反应的结果。一个完整的快速反应过程，是发现危险或机会的信号到分析信息，根据信息作出决策，一句决策采取实质行动，解决问题，用预先设定的结果调整反应行为，最后用实际结果衡量反应效果的过程。其中，不同类型的企业问题需要不同的反应方法，但一个完备的信息收集与分析系统必不可少。